Strona uczelni: www.wszp.edu.pl

Psychologiczne dylematy Zarządzania
Dr Gizela M. Rutkowska, 2007-01-08



PSYCHOLOGICZNE DYLEMATY ZARZĄDZANIA

__________________________________________________



CZY UNIKAĆ KONFLIKTÓW W FIRMIE?

Część I.



Na obozie letnim dwóch psychologów społecznych prowadziło eksperymenty nad zachowaniami członków grup. Uczestnikami obozu byli nie znający się wcześniej chłopcy. Za pomocą manipulacji psychologowie wywoływali konflikt między dwiema grupami chłopców, przy czym manipulacja była tak przeprowadzona, że członkowie jednej grupy byli przekonani, że szkody, których doznawali spowodowali członkowie drugiej grupy. Gdy konflikt przybrał bardzo poważne rozmiary (np. wywoływał bijatyki), badacze przystąpili do zlikwidowania go. Niestety, zastosowanie różnych znanych z literatury zabiegów, mających prowadzić do rozwiązania konfliktu, nie dało pożądanych rezultatów. Tak na przykład, wspólne ogniska, występy artystyczne lub inne imprezy o przyjemnym charakterze nie tylko nie pomogły złagodzić konfliktu, ale jeszcze go nasiliły. Nie dały również rezultatu rozmowy pomiędzy liderami obu grup. Próby pogodzenia grup poprzez oddziaływania na ich przywódców spowodowały wytworzenie się u członków grup negatywnego nastawienia do swoich liderów.

Wreszcie ostatnia zastosowana próba pogodzenia polegała na postawieniu przed obiema grupami nadrzędnego celu, którego realizacja wymagała współpracy. Eksperymentatorzy stworzyli dwie sytuacje. Jedna z nich polegała na uszkodzeniu urządzeń wodociągowych. W celu wykrycia uszkodzenia, co było warunkiem naprawy tych urządzeń, obie grupy musiały współpracować ze sobą w trakcie przeglądania całej sieci wodociągowej, Druga sytuacja polegała na tym, że w pewnej odległości od obozu, na piaszczystej drodze „utknęła” ciężarówka dowożąca żywność. Chłopcy postanowili sami przyholować samochód. W tym celu użyli lin, które przywiązali do samochodu.

W początkowej fazie tej ciężkiej pracy każda grupa ciągnęła za swoją linę, ale w miarę upływu czasu, członkowie grup przemieszali się i ciągnęli za wszystkie liny, nie patrząc na to, do jakiej grupy należą. Ten właśnie moment okazał się początkiem końca długotrwałego i ostrego konfliktu między obiema grupami.

Wokół pojęcia konfliktu od dawna toczy się nie tylko wiele dyskusji, ale też jest sporo zamieszania. Wydaje się, że najlepszą definicją jest taka, która pozwala na skupieniu się na konstruktywnych, funkcjonalnych aspektach konfliktu.





Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej osób albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami lub pracami, zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Uczestnicy sporu dążą do tego, aby ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych osób.



W praktyce zarządzania często myli się pojęcie konfliktu z pojęciem współzawodnictwa. Tymczasem elementem, który dobrze rozróżnia te dwa terminy jest zwyczajne rozpoznanie, czy jedna strona uczestnicząca w sporze chce przeszkodzić drugiej w osiągnięciu jej celów.



O współzawodnictwie w firmie mówimy wtedy, gdy cele stron nie dadzą się pogodzić, a strony nie mogą wzajemnie sobie przeszkadzać.

Na przykład dwa zespoły handlowców współzawodniczą o to, który pierwszy wykona planowaną na dany miesiąc sprzedaż polis ubezpieczeniowych. Jeśli praca w firmie jest tak zaplanowana, że oba zespoły nie mają możliwości przeszkadzania sobie w osiągnięciu celu, jest to współzawodnictwo. Gdy jednak taka możliwość istnieje i wykorzystuje się ją, mamy do czynienia z konfliktem.



Dla naszych rozważań warto także przytoczyć pojęcie współpracy.



Współpraca występuje wtedy, gdy dwie lub więcej osób wykonuje razem zadania dla osiągnięcia wspólnych celów.



Uwaga!

Konflikt i współpraca mogą istnieć jednocześnie! Przeciwieństwem współpracy nie jest konflikt, lecz brak współpracy. Na przykład dwie grupy pracowników chcą podnieść poziom sprzedaży jakiegoś towaru (wspólny cel), ale stanowczo nie zgadzają się co do metod mających przynieść ten efekt (brak współpracy).

W ciągu ostatnich trzydziestu lat poglądy na temat konfliktu w organizacji zmieniły się radykalnie. Spójrzmy na poniższe refleksje.


Tradycyjne, wcześniejsze nurty głosiły:

  • Konfliktu można uniknąć.

  • Powodem konfliktu są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami albo podżegacze.

  • Konflikt rozdziera organizację i przeszkadza w optymalnej efektywności.

  • Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktów.

  • Optymalna efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktu.


Współczesne poglądy mówią:

  • Konflikt jest nieunikniony.

  • Konflikt powstaje z wielu przyczyn, w tym struktury organizacyjnej, różnic celów, różnic w wartościach i spostrzeganiu.

  • Konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi.

  • Zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji.

  • Optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.

Jak widać, tradycyjne poglądy traktowały konflikt jako zbędny i szkodliwy. Początkowo zarówno praktycy (kadra kierownicza), jak i naukowcy z dziedziny zarządzania sądzili, że pojawienie się konfliktu było wyraźnym sygnałem czegoś niedobrego w organizacji. Uważali, że konflikt powstaje jedynie wtedy, gdy kierownicy nie opierają się na „zdrowych” zasadach zarządzania w kierowaniu organizacją lub jeśli nie potrafią uświadomić pracownikom wspólnych interesów łączących kierownictwo załogę. Według tradycyjnych, taylorowskich poglądów usunięcie tych niedociągnięć miało prowadzić do harmonijnego funkcjonowania organizacji jako zintegrowanej całości.

Zmiany w tego rodzaju podejściu pojawiły się, gdy zaczęto dostrzegać, że konflikty stanowią integralną część funkcjonowania każdej organizacji. Skoro zatem są nieuniknione, trzeba nauczyć się nimi kierować i zarządzać. Zadania kadry kierowniczej wzbogaciły się więc o umiejętne wykorzystanie sytuacji konfliktowych dla dobra organizacji. Popatrzmy na następujący przykład.

Kierownictwo firmy nie jest zgodne co do podziału między poszczególne wydziały rocznego budżetu. Jeśli się właściwie pokieruje tym konfliktem można doprowadzić do nowych podziałów, korzystnych dla całej firmy. Jedną z metod jest przydzielenie większej ilości pieniędzy wydziałom działającym na najszybciej rosnących rynkach. Ale w takim przypadku, kierownicy niektórych wydziałów dostaną mniej pieniędzy niż zwykle i będą niezadowoleni. Niemniej firma jako całość na tym skorzysta.



Zastanówmy się, jakie mogą być inne pozytywne skutki wyżej opisanego konfliktu dla działań kierowników:

  • wyszukują korzystniejszego przeznaczenia przydzielonych im pieniędzy;

  • znajdują lepsze sposoby na zaoszczędzenie kosztów;

  • próbują zwiększyć efektywność całego podległego im działu organizacji, tak, aby uzyskać więcej funduszy dla wszystkich

Mogą być także –niestety- skutki negatywne, na przykład załamie się współpraca między kierownictwem firmy, utrudniając koordynację działalności całej organizacji.

Powróćmy teraz do eksperymentu cytowanego na początku artykułu. Jedną z najważniejszych konkluzji tego badania jest wykazanie, że grupy postawione w sytuacji konfliktowej zmieniają się w sposób możliwy do przewidzenia. A więc:

  • Narasta zwartość grupy. Z reguły członkowie grupy w sytuacji konfliktu międzygrupowego zwierają szeregi i odkładają na bok wcześniejsze własne nieporozumienia. Większa zwartość pobudza do wysiłku w kierunku rozwiązania problemów, z tym, że konformizm wobec grupy (uległość) może zniechęcać do twórczego myślenia.

  • Wysuwają się liderzy. Gdy konflikt przybiera na sile, rośnie znaczenie tych, którzy najwięcej mogą przyczynić się do zwycięstwa. Agresywniejsi, zdolniejsi, czy bardziej elokwentni członkowie grupy zdobywają większą w niej władzę. Rywalizacja o przywództwo maleje, grupa natomiast usilniej pracuje nad przezwyciężeniem „wroga”.

  • Zniekształcają się poglądy. Opinie i sądy na temat własnej grupy i grupy przeciwników ulegają zniekształceniu. Własne umiejętności, zdolności i efektywność są wyolbrzymiane, grupy przeciwnej – niedoceniane. Analogicznie – wady własne są pomniejszane, a przeciwników – wyolbrzymiane. Częsta jest też tendencja do uogólniania poglądów, np. „Wszyscy kierownicy działów produkcyjnych są chciwi i niekompetentni”.

  • Powstają i narastają negatywne stereotypy. W miarę tego, jak każda strona krytykuje pomysły strony przeciwnej, różnice między grupami spostrzega się jako większe niż są w istocie, natomiast różnice wewnątrz grupy – jako mniejsze niż są w rzeczywistości.

  • Wybiera się silnych przedstawicieli. Do pertraktacji z druga stroną każda grupa wybiera przedstawicieli, którzy – jej zdaniem – nie ustąpią pod naciskiem drugiej strony. Co więcej, każda grupa spostrzega swojego przedstawiciela pozytywnie, a przedstawiciela opozycji – negatywnie.

  • Pojawiają się „ślepe plamki”. Walka między grupami ujemnie wpływa na zdolność pojmowania i dokładnego przemyślenia wzajemnych stanowisk. Silna identyfikacja grupowa, wzmocniona obawą przed porażką, może zaślepić obie strony do tego stopnia, że nie dostrzegają one podobieństw w swoich propozycjach, prowadzących do porozumienia.

Specjaliści od zarządzania są zgodni co do tego, że zasadniczo zależy od trzech czynników, czy dany konflikt będzie miał charakter funkcjonalny czy dysfunkcjonalny. Są to poziom konfliktu, struktura i kultura organizacji oraz sposób pokierowania konfliktem.

Przy silnym konflikcie wzrasta skłonność do działań destrukcyjnych, rywalizacyjnych, stereotypowych.

W pewnym szpitalu, pielęgniarki zgodziły się na przejęcie części administracyjnych obowiązków pracujących tam lekarzy, w zamian za udział w podejmowaniu niektórych decyzji. Kiedy lekarze po pewnym czasie wycofali się ze swojej części umowy, konflikt narastał aż do sytuacji, w której pielęgniarki zupełnie przestały wypełniać polecenia i celowo nie przekazywały lekarzom niezbędnych dla nich informacji. Praca w szpitalu została sparaliżowana.



Konflikt może zwrócić uwagę kadry kierowniczej na problemowe obszary i prowadzić do skuteczniejszej realizacji celów. Jeśli jednak organizacja twardo przeciwstawia się zmianom, sytuacja konfliktowa może nigdy nie ulec złagodzeniu. Napięcie będzie rosnąć, a każdy nowy konflikt zwiększy podziały między komórkami organizacyjnymi. Ogólnie biorąc, im sztywniejsza struktura i kultura organizacji, tym mniejsze prawdopodobieństwo korzystniejszego rozwiązania konfliktu.

Konfliktem należy nauczyć się kierować. Z reguły wskazuje się na trzy obszary zarządzania konfliktem:

1/stymulowanie konfliktu;

2/ograniczanie lub tłumienie konfliktu;

3/rozwiązywanie konfliktu.

W tym artykule skupimy się na metodach rozwiązywania sytuacji konfliktowych, polegających na działaniach, które kierownicy mogą sami podjąć, zajmując się bezpośrednio stronami konfliktu. (Inne metody możliwe do zastosowania obejmują np. zmiany w strukturze organizacyjnej, ustanowienie komitetów, powołanie łączników).



Metody rozwiązywania konfliktów:

Dominacja i tłumienie.

Metody dominacji i tłumienia mają na ogół dwie wspólne cechy:

raczej ukrywają konflikt zamiast go rozwiązać i tworzą sytuację wygranej-przegranej, w której przegrywający, zmuszony do podporządkowania się wyższej władzy lub większej sile, zazwyczaj staje się zawiedziony i wrogi.

Gdy w firmie konflikty z reguły się tłumi, częste jest zjawisko złośliwego posłuszeństwa.

W pewnej firmie produkcyjnej, gdy mistrz zaproponował wstrzymanie wysyłki towarów do czasu przeprowadzenia dodatkowej kontroli jakości dla wykrycia podejrzewanych wad, kierownik produkcji warknął: ”Niech się pan nie wtrąca w takie sprawy, aż panu nie powiem”. Kilka dni później nastąpiła awaria obrabiarki w dziale nadzorowanym przez mistrza. Przez cały dzień operator obrabiarki nic nie robił. Kierownik produkcji wezwał mistrza i zapytał: ”Dlaczego nie wezwał pan brygady remontowej?” Podwładny odparł: „Przecież pan mi zabronił wtrącać się w takie sprawy, aż mi pan powie”.

Kompromis.

W tym przypadku kierownik dąży do rozstrzygnięcia konfliktu przekonując każdą ze stron, aby poświęciła niektóre swoje cele dla osiągnięcia innych. Decyzje uzyskane za pomocą kompromisu na ogół nie pozostawiają u spierających się stron poczucia frustracji czy wrogości. Jednakże z punktu widzenia organizacji kompromis jest słabą metodą rozwiązywania konfliktu, gdyż przeważnie nie prowadzi do najbardziej efektywnych sposobów realizacji celów organizacji jako całości. Osiągnięte rozwiązanie jest raczej tym, z czym obie strony konfliktu mogą się ostatecznie pogodzić.

Kompromis może być realizowany poprzez:

Rozdzielenie stron – przeciwników trzyma się w oddaleniu do czasu uzgodnienia rozwiązania;

Arbitraż – strony konfliktu poddają się osądowi trzeciej strony;

Rozstrzygnięcie losowe – o wyniku decyduje jakieś zdarzenie losowe,

np. rzut monetą;

Odniesienie się do przepisów – znajdujący się w impasie przeciwnicy godzą się na „literę prawa” i ustalenie wyniku przez regulamin organizacji;

Przekupienie – jedna ze stron godzi się na przyjęcie jakichś korzyści w zamian za zakończenie konfliktu.

Rozwiązania integrujące.

Metoda ta polega na przekształceniu konfliktu międzygrupowego we wspólny problem, który strony konfliktu próbują rozwiązać. Zamiast tłumienia lub poszukiwania kompromisu, strony otwarcie próbują znaleźć rozwiązanie możliwe do przyjęcia dla wszystkich. Kierownicy, którzy stwarzają podwładnym poczucie wspólnej pracy wszystkich członków i grup dla wspólnego celu, którzy zachęcają do swobodnej wymiany myśli i podkreślają korzyści płynące ze znalezienia optymalnego rozwiązania, mają większe szanse na znalezienie rozwiązań o charakterze integrującym.

Najczęściej podaje się trzy rodzaje metod integrującego rozstrzygania konfliktów: uzgodnienie, konfrontację i stosowanie celów nadrzędnych.

W uzgodnieniu strony konfliktu wspólnie starają się znaleźć najlepsze rozwiązanie ich problemu, zamiast dążyć do osiągnięcia zwycięstwa przez każdą ze stron. Grupowe uzgodnienie bywa często skuteczniejsze od rozwiązań proponowanych indywidualnie. Jednakże warto jest poświęcić trochę czasu na uzgadnianie stanowiska, gdyż przedwczesna zgoda wskazuje raczej na pragnienie szybkiego zakończenia konfliktu niż na chęć znalezienia najlepszego rozwiązania.

W metodzie konfrontacji strony konfliktu bezpośrednio przedstawiają sobie swoje poglądy. Rozważa się przyczyny konfliktu i poszukuje sposobów jego rozwiązania. Umiejętne prowadzenie rozmowy oraz zgoda obu stron na towarzyszący temu stres pozwalają często dojść do racjonalnego rozwiązania.

Już w cytowanym na początku naszego artykułu eksperymencie, pokazaliśmy jak skuteczną metodą rozwiązania konfliktu jest odniesienie się do celów wyższego rzędu, co odwraca uwagę stron uczestniczących w konflikcie od ich własnych, sprzecznych celów. Najważniejszą zasadą w tym przypadku jest, aby cel nadrzędny zawierał w sobie cele poszczególnych spierających się stron, a wówczas można się spodziewać nie tylko skutecznego rozwiązania konfliktu, ale także pozytywnych zmian w funkcjonowaniu grup i całości organizacji.







drukuj
wróć
wszystkie